2017

1. Llevar a cabo un ejercicio de planeación estratégica sustentado en evaluaciones y diagnósticos de las problemáticas socioambiental de cada ANP, donde también se incluyan las buenas prácticas derivadas de las acciones que la DGCB ha implementado como parte de sus tareas.  
2. Fortalecer o crear la estructura administrativa necesaria para operar adecuadamente las ANPs (primera prioridad por la obligatoriedad institucional) y Sitios RAMSAR (en el supuesto de que se atienda esta recomendación, los OTOs no tendrían razón de existir y tampoco las recomendaciones inherentes a ellos)  
3. Elaborar un Manual de Procedimientos del Programa que identifique y sistematice claramente los procesos del programa.  
4. Diseñar estrategias de difusión del Programa, donde se puedan aprovechar los medios locales de comunicación (radio, televisión, medios electrónicos e impresos).  
5. Modificar las Reglas de Operación del Programa en el ejercicio 2018, para que los criterios de dictaminación sean congruentes con el diagnóstico ambiental de cada ANP y de esa manera se sustente la asignación de recursos.  
6. Modificar y actualizar la MIR de tal manera que se integren, además de los datos existentes: metas, avances, resultados e indicadores de impacto socioambiental, además de información de la ministración financiera.
 

En la presente evaluación de procesos se encontró que la gestión operativa del programa contribuye medianamente suficiente al logro de sus objetivos. El principal instrumento con el que cuenta el programa para monitorear el logro de sus objetivos es la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR). Esta es poco pertinente para realizar una medición adecuada ya que no es exclusiva del programa y ello conlleva que sea incompleta. La MIR no tiene una definición precisa de los objetivos del programa, y no cuenta con indicadores suficientes para medir las actividades, los componentes y el fin; y el propósito no incluye el objetivo de “fortalecer la gestión operativa de los gobiernos municipales”.

El proceso de planeación se encuentra desarticulado y no retoma insumos de valor como el diagnóstico de los municipios que reciben el apoyo económico del programa. Al respecto, en el proceso de seguimiento y monitoreo de los beneficios se genera información valiosa que no está sistematizada y que no se usa para la planeación. Información como la resultante de las supervisiones que realiza la DDM. El inicio de la gestión operativa del programa se da con la actualización y publicación de las ROP, en marzo. La fecha de publicación marca la pauta a los procesos de difusión y este al proceso de generación y distribución de los bienes y servicios, por lo que la entrega del apoyo económico a los gobiernos municipales que cumplieron en tiempo y forma con el expediente de solicitud se realiza entre los meses de junio a septiembre. Aún cuando los gobiernos municipales se comprometen en realizar el pago de honorarios a los instructores de manera mensual, esto no se lleva a cabo en todos ellos. Se encontró en el trabajo de campo que algunos instructores han optado por renunciar como respuesta a los atrasos mencionados. El proceso de seguimiento y monitoreo de los beneficios no se encuentra totalmente regulado, su funcionamiento operativo no está completamente estipulado en algún documento normativo o institucional. La DDM realiza un seguimiento físico a los beneficiarios directos. Dicho seguimiento son las reuniones regionales. Estas reuniones sirven para tener un acercamiento directo con los beneficiarios, sin embargo la falta de sistematización y homologación de las actividades impide que se utilice la información obtenida. Esta información es de relevancia estratégica tanto para el monitoreo del programa como para retroalimentar la planeación. Las principales recomendaciones de esta investigación giran hacía adecuaciones a las ROP que definan de manera clara todo el proceso operativo del programa. Así como a la sistematización y calendarización de las reuniones que dan origen a la actualización de las ROP y; la actualización de los reglamentos operativos (manuales de organización y procedimientos) pues la DDI, DDM y la coordinación del programa no tienen plasmadas sus atribuciones en algún documento y ello podría generar la duplicidad de actividades. Además las recomendaciones apuntan a diseñar la MIR del programa, la cual servirá como una herramienta clave para el monitoreo del logro de sus objetivos. Es de suma relevancia que la DGDSV y la DDI definan de manera clara y precisa los objetivos del programa, pues la falta de una definición oficial al “desarrollo cultural de los municipios” y al “fortalecimiento de la gestión operativa del programa” impide el diseño de indicadores apropiados. En respuesta a la falta de sistematización del seguimiento físico así como a la insuficiencia de información sobre el contexto cultural de los municipios, se propone la elaboración de una “Cédula de Información”. La cual permita obtener información sobre la oferta y demanda cultural, así como de la satisfacción de los beneficiarios indirectos. Resulta de suma importancia atender la poca suficiencia del programa para atender los criterios de transparencia, así como la implementación de algún mecanismo de control del correcto uso de los apoyos económicos entregados a los gobiernos municipales.

La valoración de la evaluación de procesos del PETC, correspondió a 2.5, en la escala del 1 al 4, donde 1 es insuficiente y 4 es suficiente, esta valoración refleja un área de oportunidad importante para el programa, pues se registró que los principales procesos carecen de formalización y determinación de sus principales tareas, flujogramas, manuales de procedimientos y mecanismos adecuados de monitoreo y evaluación que permitan verificar el cumplimiento de los objetivos del programa. Se observó como un área de mejora, la difusión orientada a la rendición de cuentas, pues no se evidenció la publicación de los reportes trimestrales de gasto y alcance de las metas por parte de la unidad ejecutora del programa. En relación a la producción y distribución de los bienes y servicios del programa, se identificó que en esta etapa el programa cuenta con los flujogramas de procesos, pero estos se encuentran desactualizados y con deficiencia en su diseño, aspecto que impacta en la valoración del objetivo relacionado, aspecto que fue tratado en la presente evaluación, generando un compendio de procesos estructurados, con flujogramas y tablas de actividades.
Se recomienda generar un documento que describa cada uno de los procedimientos de manera documentada, que permita desarrollar de manera sistemática e institucional el proceso de planeación del programa. Se recomienda rediseñar la matriz de indicares de resultados del programa, en la que se establezcan los componentes tomando como base los entregables establecidos en las reglas de operación), con lo cual la matriz de indicadores permitirá verificar el cumplimiento de los objetivos y los avances del programa.
 

Se observó que los objetivos planteados para cada programa corresponden a los resúmenes narrativos del nivel de fin, esto genera confusión en el enfoque de los objetivos, de manera que es recomendable la utilización del resumen narrativo del propósito.

Se registró que los programas presupuestarios objeto de estudio, disponen de nombre y clave adecuados para su clasificación.

Sobre la verificación de los elementos de la justificación del programa, se observó el uso de información adecuada, específicamente en los aspectos de alineación del programa presupuestario con el PED, así como su alineación nacional, alineación administrativa e información del marco normativo.

Se presentaron áreas de mejora en la determinación de la magnitud, comportamiento y evolución del problema, pues estos datos no fueron cubiertos adecuadamente en la totalidad de los casos.

En cuanto a la población objetivo y/o potencial, se registró que en el 67% de los casos, la información fue adecuada. Adicionalmente, se presentaron deficiencias en la información sobre el tipo de apoyo entregado a la población atendida, pues no se registró de manera pertinente en el 33% de los casos.

Jalisco cuenta con todos los factores necesarios para convertirse en el centro de emprendimiento más dinámico, representativo y con alta competitividad global de América Latina. El trabajo de investigación de la presente publicación, a través del estudio de los factores necesarios para que un ecosistema de emprendimiento prospere, muestra que durante la última década en el Estado se han estado desarrollando iniciativas públicas y privadas adecuadas que han establecido ventajas competitivas en temas de talento, vinculación, financiamiento y marco regulatorio. Sin embargo, se debe destacar que existen grandes áreas de oportunidad en donde todos los actores del ecosistema pueden intervenir.